Развитие людей и работа в команде. Командная работа: слагаемые успеха Работать в коллективе и команде
В повседневном общении, из средств массовой информации мы часто слышим про командный дух, работу в команде. На Западе особое внимание на эту тему обратили с 80-х годов. Интерес к командному методу работы обусловлен тем, что такой подход помогает решать крупные задачи с лучшей эффективностью, повышает конкурентоспособность организации, позволяет вовлечь сотрудников в «общее дело», другими словами, достигается некая гармония между внешними факторами, трудовыми отношениями и результатами работы.
Понятие команды
Работа в команде — это не просто деятельность нескольких сотрудников. Понятие команды более содержательно. Как определить, существует она реально или только на словах? Первый фактор — это общая цель. Далее — равноправие и взаимозависимость участников. Иными словами, каждый вносит свой вклад, каждый делится поступающей информацией, каждый имеет одни и те же права и работа каждого зависит от работы другого. Следующий фактор (которого очень часто не хватает) — разделение ответственности за результат общей работы, независимо от того, удачный он или провальный.
Итак, команда — это объединение людей (сотрудников одной фирмы и/или привлеченных внешних специалистов), действующих совместно, разделяющих ответственность за результат, взаимозаменяемых и дополняемых на основе общих целей, равноправия и обмена опытом.
Стадии и принципы формирования команды
Формирование команды представляет собой длительный и кропотливый процесс. Его этапы имеют определенную последовательность:
1. Привыкание, совместное определение целей и формата поведения внутри коллективного образования. На этом начальном этапе сотрудники обмениваются информацией, присматриваются друг к другу, проходят «трения» в отношениях.
2. Группирование. Люди объединяются на основе общих интересов, симпатий, определяют внутригрупповые коммуникации.
3. Объединение. На этой стадии члены команды совместно принимают решения по достижению общих целей, вырабатывают стратегию.
4. Создание норм. Совместно разрабатываются правила и нормы взаимоотношений, решаются задачи. Этот этап рождает чувство общности.
5. Наблюдение и оценка результатов предыдущих стадий. Заключительный этап позволяет ставить масштабные цели, каждый член группы уже имеет собственную роль, может отстаивать свою позицию, открыто разрешаются конфликты, появляется командная субкультура.
Создание, формирование, развитие и даже роспуск любой команды — тяжелый и не терпящий спешки труд. В его основе следующие требования:
Каждый представитель команды должен знать и понимать поставленные перед ней цели.
Команда — это объединение специалистов, созданное для выполнения единой миссии компании, а значит, и ответственность за промежуточные и конечные результаты должна носить коллективный характер.
Права командного состава должны быть равными при условии, что каждый его «компонент» действительно будет принимать активное участие не только при решении своих индивидуальных задач, но и в общей трудовой деятельности.
Четкое обозначение обязанностей каждого члена команды, при этом открытая возможность их перераспределения и изменения в зависимости от постановки или выполнения задач.
Лидер объединения координирует действия ее участников, представляет их внешние интересы, но управление всей командой при этом должно осуществляться на основе общего мнения.
Каждый участник команды — это специалист в своей деятельности, поэтому важно постоянно поддерживать свой профессиональный уровень. В частности, чтобы при (пере)распределении обязанностей можно было применить не только существующие, но и вновь приобретенные знания и навыки.
Каждому своя роль
Видимый эффект командной работы будет получен только при межличностном общении, обеспечении взаимопомощи и прозрачности действий каждого члена команды. Показателями эффективности командной работы служат взаимопонимание и совместное достижение целей. Что влияет на успех работы?
1. Размер команды. По мнению психологов, оптимальный размер — от трех до девяти человек. При этом более комфортно принимать решения, обсуждать вопросы, слышать и учитывать мнение каждого члена команды. Больший состав вызывает осложнения в общении и достижении согласия, некоторые темы остаются незакрытыми. Как следствие, рождаются конфликтные ситуации, коллектив дробится на группировки.
2. Сплоченность. Внутригрупповые связи облегчают общение, снижают недопонимание, устраняют враждебность, недоверие и повышают производительность труда.
3. Распределение ролей. Это способствует грамотной постановке и эффективному выполнению задач. Любому участнику команды отводится своя роль в соответствии со способностями и возможностями. При этом важно не оставаться «актером одной роли», то есть каждый должен «примерить» разные роли ради перестраховки, взаимозаменяемости (например, для случая болезни одного из членов команды) и лучшей ориентации в ситуации в целом.
Поговорим о ролях подробнее.
«Стратег». Руководители такого типа мыслят глобально, их действия направлены на достижение результата. Их не интересуют как чувства и отношения людей, так и соблюдение правил и инструкций. Сотрудники-«стратеги» ориентированы на будущее, часто являются инициаторами нововведений. Им свойственно планирование, прогнозирование и разработка перспектив организации, быстрое утомление от рутинной работы. Они избегают детального изучения проекта, ценят компетентность. Такие люди обычно не обладают высокой эмоциональностью, жестки, равнодушны.
«Коммуникатор». Такие сотрудники направлены на творчество, чувства и отношения. Руководители такого типа решают организационные вопросы, управляют и манипулируют людьми, опираясь на их эмоции, интересы и чувства. Зачастую создают благоприятный внутриколлективный климат. Из такого коллектива редко уходят по своему желанию. Сотрудники-«коммуникаторы» ориентированы на собственную реализацию и содействуют в этом окружающим. В силу своей чувствительности часто оказываются в сложных ситуациях, что называется, меж двух огней.
«Пожарник». Личные установки направлены на риск, изменения, решение проблем. Руководители такого типа «тускнеют» в постоянстве и стабильности и, наоборот, «пестрят красками», когда дело касается неожиданного поворота событий. Всегда в курсе происходящих событий, их цель и награда — найти выход в трудной ситуации, девиз — «Только вперед!». «Пожарники» хорошо чувствуют настроения в межличностных отношениях и, доверяя собственному опыту, успешно предупреждают и решают конфликты. Пренебрегают нормами и обязательствами, но при этом активно участвуют в решении общих проблем и выдвигают собственные идеи по их устранению.
«Стабилизатор». Ориентирован на порядок, стабильность. Такие руководители отлично себя чувствуют в условиях постоянства, предпочитают действовать на основе четких прописанных норм и требуют того же от своих подчиненных, дотошны. В чрезвычайной ситуации могут потерять время, но восстановят деятельность по форме. Предпочитают финансовую стабильность в ущерб возможной прибыли. Сотрудники-«стабилизаторы» не любят риски, ответственны, последовательны, покорно следуют установленным правилам, соблюдают порядок подчинения, при этом будут успешны и в качестве руководителя. Следование инструкциям является одновременно их плюсом и недостатком.
Поддержание существующих отношений
Предложенными ниже рекомендациями вполне можно руководствоваться как при создании команды, так и в процессе обычной рабочей жизни.
Отзывчивость в помощи, содействии и обучении. Деятельность любой команды основана на коллективной работе. Это значит, что одиночное выполнение задач и самостоятельность в принятии решений в принципе недопустимы. Есть вопрос — задайте его на общем собрании, требуется помощь — обратитесь за ней. Неимение вопросов может означать отсутствие интереса, а покорное принятие ответа без уточнения — нерешительность. Просить помощи в цивилизованном обществе не стыдно: не ошибается лишь тот, кто ничего не делает! Если вина за неудачно выполненную задачу будет падать на одного сотрудника, начнутся сплетни, интриги, а в итоге это может привести к раздробленности внутри коллектива, появлению группировок. Как уже упоминалось ранее, каждому специалисту команды следует повышать свой профессиональный уровень. Также важно делиться приобретенными знаниями, навыками с остальными. Опыт и развитие должны сопровождать каждого «игрока», иначе его работа станет «тускнеть». Обмен опытом особенно актуален при вхождении в состав команды новичка.
Смелость в обсуждении общих вопросов. На фоне бурной деятельности команды вполне естественны частые собрания. Выступать с предложениями, открыто задавать вопросы и получать ответы должен каждый член команды. Молчаливое ожидание окончания собрания даже одного сотрудника недопустимо. В команде важно многостороннее обсуждение. Здесь же добавим, что каждому члену команды необходимо быть в курсе происходящих событий, важно не только получать, но и делиться информацией. Ну и конечно же, информация должна быть открытой.
Неформальное общение. В современных компаниях, особенно в коммерческих структурах, неформальное, дружеское и открытое общение — уже не редкость. В командной работе это позволяет лучше узнать партнера, а значит, использовать его идеи и способности, творчески решить проблему и в целом действовать совместно. При таком контакте допустимы даже шутки (но не насмешки в отношении сотрудника или его работы).
Заключение
Норм и предписаний, по которым можно было бы сразу создать идеальную эффективную команду, не существует. Любая команда живет и развивается на основе собственных проб и ошибок, но все-таки есть факторы, предопределяющие успех: удовлетворение личных потребностей каждого члена команды, реальное взаимодействие и решение поставленных задач. Работа в «стае» всегда интересней, плодотворней и энергичней, чем поиски решений в одиночку. Даже возникшие конфликты можно направить в правильное русло и правильно обыграть в пользу получения прибыли или меж личностного развития. Ведь, как мы все знаем, при желании и наличии смекалки любой недостаток можно превратить в достоинство.
Командная работа относится к разряду особых случаев делегирования полномочий и ответственности. В условиях традиционной структуры задача и относящиеся к ней полномочия возлагаются на обладателя рабочего места. Объединенная компетенция членов группы должна обеспечивать решение задач и достижение целей, которые определены диапазоном полномочий, возложенных на команду.
Команда может состоять из сотрудников одного либо разных уровней и подразделений компании. В период работы в составе команды все ее члены имеют равные права и выполняют вытекающие из целей и задач команды обязанности. Для работы в команде не имеет значения, какую должность занимает сотрудник на предприятии. В рамках команды все сотрудники имеют равные позиции.
Права и обязанности членов команды служат, с одной стороны, основой организации работы в рамках команды, а с другой - базисом для оценки способностей участников к такой форме работы.
Обязанности члена команды
Каждый участник команды обязан направить свои силы, знания и возможности на достижение поставленных перед командой целей. При этом он не должен, следуя эгоистическим соображениям, скрывать идеи и решения, необходимые команде, для их последующего использования на основном месте работы.
Каждый член команды обязан свободно высказывать свои мысли по возникшим проблемам без оглядки на обязательства, которые связывают его с руководителем по основному месту работы.
Никто из участников командной работы не должен ставить свою активность в зависимость от отношения группы к его рекомендациям. Более того, каждый член команды должен быть готов подчиниться решению большинства, даже если это решение противоречит его собственным идеям.
Исключение составляет тот случай, когда в команде, по мнению одного из ее членов, возникла особая ситуация, за которую он не хочет нести ответственность. В этом случае «особое мнение» должно найти отражение в протоколе.
Каждому члену команды следует быть лояльным по отношению к коллегам. Он не должен информировать о содержании дискуссий и решениях команды посторонних лиц или использовать эти решения в личных целях.
Каждый член команды обязан относиться к другим ее участникам как к равноправным партнерам. Он должен объективно анализировать их идеи и высказывать по ним свою точку зрения.
Терпимость и взаимное уважение являются важнейшими условиями успешной работы в команде.
Каждый член команды обязан информировать остальных обо всем, что им необходимо знать для выполнения поставленных перед командой задач.
Ни один из членов команды не может препятствовать сотрудничеству ее участников по причине собственных симпатий и антипатий.
В целях повышения эффективности сотрудничества каждый член команды должен стараться установить хорошие деловые отношения с остальными участниками команды.
Из перечисленных обязанностей вытекают права члена команды.
Права члена команды
Свободно высказывать свое мнение и требовать его проверки.
Требовать установления конфиденциальных, не подлежащих огласке, доверительных отношений. Мысли, которые он высказал во время работы в команде, не должны стать известны третьим лицам. Сотрудник не может подвергаться опасности из-за идей, высказанных им в процессе работы в команде.
Получать объективную и полную информацию от остальных членов команды.
Требовать, чтобы высказанные им мысли использовались другими членами команды на стороне только в том случае, если это не наносит вреда выполнению поставленных перед командой задач или если на это было получено специальное разрешение.
Требовать, чтобы в процессе работы в команде соблюдались принципы корректного поведения.
Ответственность при работе командой
Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает.
Команда договаривается о том, что общую ответственность несут все ее члены, даже если они первоначально высказывали сомнение. Они не могут дистанцироваться от принятого командой решения, ссылаясь на свои возражения.
Если команде по определенному вопросу не удается достичь единства, то решение принимается большинством голосов. В этом случае меньшинство может внести в протокол «особое мнение». В дальнейшем оно подчиняется большинству и работает на основе принятого решения. В этом случае указанные лица, хотя и не отвечают за принятое решение, но несут ответственность за дальнейшие общие результаты работы, полученные на основе этого решения. Несогласие отдельных членов с общим решением не освобождает их от ответственности за возможные последствия.
Если команда большинством голосов принимает решение, которое отдельные ее члены считают недопустимой ошибкой, за которую они не хотят отвечать, то они должны четко заявить об этом коллективу команды. В этом случае информируется «начальник» команды, который принимает решение о возможном исключении из состава команды соответствующего лица или о наборе новой команды.
На практике дело часто доходит до так называемого «распутья» - ситуации, когда необходимо решать, в каком из двух направлений необходимо двигаться дальше. Если сама команда не в состоянии найти выход, то «начальник» должен или решить, по какому из двух путей идти, или сформировать две команды для работы по каждому из направлений.
Лидер команды отвечает за результаты работы в той же степени, что и любой рядовой член команды. За правильную организацию работы, которой он занимается в рамках своей деятельности в команде, он отвечает перед ее коллективом. Двойная ответственность лидера перед командой и заказчиком противоречила бы сущности его положения внутри команды.
Для решения задач, выходящих за рамки обычного процесса коллегиального сотрудничества в рамках существующей организационной структуры, вышестоящий руководитель или руководство фирмы обязаны создать соответствующую команду и оформить это документально. Такую команду, созданную на постоянной основе, следует рассматривать как новое подразделение. Оно не может быть сформировано одним из руководителей. Принятие соответствующего решения входит в компетенцию руководства фирмы или подчиненного ему органа.
Специально созданная команда распускается, как только она выполнит поставленные задачи. Если при этом речь идет о команде, организованной руководством фирмы или другим компетентным органом, то они и должны ее расформировывать.
Преимущества командной работы
Команда делает возможным решение задач, которые не под силу одному человеку.
Создание команды является гарантией того, что при выработке решения будут учитываться интересы всех сторон.
В результате сотрудничества в команде специалистов из нескольких подразделений становится невозможным одностороннее влияние одной из вышестоящих инстанций.
При работе команды уменьшается риск принятия ошибочного решения и опасность того, что в поле зрения не попадут некоторые важные факты. К работе команды вполне применима известная пословица: «Одна голова хорошо, а две - лучше».
Команда помогает бороться с «производственной слепотой». То, что один работник не замечает по привычке, видит другой, которому, в свою очередь, не бросаются в глаза определенные проблемы на собственном участке работы.
Работа в команде усиливает готовность и способность руководящих работников всех уровней к сотрудничеству.
У сотрудника, который поработал в команде, в будущем будет меньше трудностей при взаимодействии с коллегами или другими подразделениями компании.
Команда оказывает положительное влияние на развитие качеств, имеющих важное значение для коллегиального сотрудничества. Она побуждает к терпимости, порядку, признанию чужого мнения и корректной дискуссии, преодолению эгоистичных взглядов. Эти факторы выходят за рамки работы командой и сказываются на общем успехе фирмы.
Предприятие реализует идеи, которые не возникли бы в рамках обычной организации труда. Это объясняется тем, что у отдельного сотрудника отсутствует возможность найти на своем рабочем месте отправные точки в решении проблемы, выходящей за рамки его непосредственной деятельности.
Команда предоставляет как отдельному работнику, так и целому коллективу возможность максимального раскрытия творческого потенциала и его практической реализации.
Крупным фирмам команда позволяет более рационально использовать возможности своих специалистов, которые работают над решением задач, выходящих за рамки их должностных обязанностей.
Для средних и малых компаний командная работа позволяет всесторонне использовать способности, знания и навыки сотрудников. Команда может заменить работу специалистов, которых фирма не может пригласить на работу по финансовым причинам.
Недостатки командной работы
Наряду с положительными чертами, работа командой имеет и отрицательные стороны:
Работа командой, в отличие от обычной работы, может потребовать дополнительных затрат времени. Начальный период, когда члены команды притираются друг к другу, может быть довольно продолжительным. Определенное время требуется также для поиска соответствующей формы совместной работы.
Работа команды часто отличается медлительностью. Это особенно заметно при большой численности команды и при работе в команде по совместительству. Трудности, с которыми приходится сталкиваться при сборе членов команды в назначенное время, отрицательно сказываются на ходе работы.
Работа в команде имеет массу преимуществ. Особенно заметными такие качества становятся на контрасте с появлением лидеров, которые проявляя высокий уровень индивидуальных качеств, блестяще справляются со своими задачами, но при этом демонстрируют полное непонимание командных взаимодействий.
Вы узнаете:
- Что такое слаженная команда
- Преимущества и недостатки работы в команде
- Как происходит организация и управление командой
- Какие роли играют участники команды
Что такое команда
Для того чтобы добиться определенной эффективности коллективных взаимодействий, необходимо создать команду. Не каждый коллектив может стать командой единомышленников. Что подразумевается под термином «команда»? Это коллектив специалистов, которые дополняют друг друга своими навыками, знаниями и квалификацией, объединенных одним стремлением к решению коллективных задач, и при этом несущих личную ответственность за результат.
При работе в команде личные устремления уходят на второй план. Все участники команды, имея высокий уровень личной квалификации, должны обладать навыками взаимодействия с партнерами.
Все командные игроки ощущают зависимость от других членов коллектива, понимая, что результаты личной работы зависят от четкого выполнения своих функций другими участниками процесса. В связи с этим одним из важных командных свойств можно назвать равные права каждого и непрерывный процесс обмена информацией. Можно также выделить такую особенность как взаимная подотчетность участников команды. Взятые обязательства обуславливают доверие внутри коллектива и служат фундаментом успешного решения поставленных задач.
Основные принципы работы в команде
1. Коллективное принятие решений. В ситуациях, когда один участник командного процесса высказывает точку зрения, отличающуюся от коллективной, необходимо находить компромиссные решения в ходе переговорного процесса. Если же достичь взаимного согласия не удается, то принятие решений осуществляется в ходе голосования. Другими словами, команда в своей деятельности руководствуется мнением большинства. При этом никто из членов команды не может отстраниться от коллективных решений, если оказалось, что они столь эффективны.
2. Для формирования командных решений не имеют значение занимаемые должности, поэтому здесь не приветствуется стремление протолкнуть собственный взгляд на проблемные вопросы с использованием уровня своего положения в структуре организации. Все участники имеют одинаковые права, а, следовательно, их взгляды и обязанности имеют равное значение. Для командной работы имеют значение такие моменты как взаимоуважение и толерантность, но в тоже время никто из участников процесса не должен бояться допускать ошибки.
3. Совместную работу над решением командных задач следует понимать как уникальный шанс для повышения личной квалификации, а также для повышения уровня навыков и приобретения бесценного опыта. Такая деятельность дает возможность каждому члену коллектива для самореализации и проявления своих лучших качеств.
4. В конфликтных ситуациях следует обратиться к правилам нормального общения между людьми, независимо от ситуации. Излишняя эмоциональность вредит командной работе. Нельзя руководствоваться личными антипатиями или предпочтениями в отношении членов команды.
5. Члены команды должны выработать в себе умение конструктивного восприятия критических замечаний, а также способность к признанию и анализу совершенных ошибок. Но, с другой стороны, следует порекомендовать членам команды при обнаружении чужих ошибок профессионально и продуманно преподносить полученную информацию. Такой вариант будет больше способствовать продуктивной работе, чем простая критика.
6. Для многих людей особые сложности возникают с вопросом сдерживания собственных амбиций. Чрезмерную амбициозность и «звездную болезнь» нужно своевременно усмирять для достижения высоких командных результатов. Нужно донести до каждого члена команды мысль, что в случае командного успеха удовлетворение будет куда большим.
Права и обязанности участников команды
Обязанности :
- Все члены коллектива должны направлять свои усилия и навыки для того, чтобы реализовать цели, которые стоят перед командой. Вопреки своим эгоистичным побуждениям необходимо делиться всеми новыми идеями и решениями, способными принести пользу участникам на их постоянном месте работы.
- Все участники могут свободно выражать свои мысли и соображения по текущим вопросам руководству по месту основной деятельности независимо от данных обязательств.
- Никто из членов команды не должен ставить под сомнение ценность деятельности в коллективе, даже несмотря на общую позицию по отношению к его предложению. Также каждый член группы обязан быть единомышленником своей команды и руководствоваться мнением большинства, пусть оно и противоречит его убеждениям. Исключительным случаем может считаться ситуация, в которой один из членов не желает отвечать за последствия принятого решения. В данной ситуации такая позиция отображается письменно в протоколе.
- Все члены команды должны быть снисходительными к своим коллегам. Приветствуется строгая конфиденциальность в отношении информации о дискуссиях и принятых решениях, а также ограничение на использования ее в личных целях.
- В команде все считаются равноправными участниками и поэтому должны быть объективными в суждениях и высказываниях по поводу идей своих партнеров.
- Снисходительность и уважение друг к другу считаются залогом успешной и плодотворной работы в группе.
- Никто не должен скрывать информацию, которая может быть полезной участникам группы для дальнейшей реализации поставленных задач.
- На взаимное сотрудничество не должны влиять личные симпатии или антипатии к отдельным членам группы
- Для благоприятной атмосферы в коллективе и плодотворного сотрудничества все члены команды должны установить между собой цивилизованные деловые отношения.
Права :
- Быть свободным в своих высказываниях и суждениях, требовать подтверждения фактов и детального рассмотрения вопроса.
- Требовать конфиденциальности и обязательств не придавать огласке мысли и высказывания, которые были озвучены во время групповой работы.
- Получать достоверную и объективную информацию от всех участников команды.
- Требовать защиты от разглашения своих мыслей и высказываний, которые могут причинить вред личности и профессиональной деятельности, а также негативно влиять на работу команды.
- Требовать во время сотрудничества соблюдения установленных правил поведения и корректного отношения.
Сценарии игр, которые помогут «прокачать» навыки командной работы
За час игры вы узнаете о человеке больше, чем если бы провели с ним год в разговорах. Эту истину подметил еще древнегреческий философ Платон, и сейчас она так же актуальна.
В ходе игры вы выясните, в чем сильны сейлзы, а какие навыки им стоит «прокачать». Редакция журнала «Коммерческий директор» рассказала, какие деловые игры следует проводить в компании.
Какие преимущества и недостатки имеет работа в команде
Работая вместе, можно решить вопросы, неподвластные одному члену команды.
Командная деятельность – гарантия решений, в которых максимально соблюдены интересы каждого из участников.
Взаимодействие профессионалов из разных отделов делает невозможным одностороннее воздействие вышестоящей руководящей инстанции на деятельность команды.
Групповая работа позволят минимизировать риски неправильно принятого решения и упущения важных фактов. Это можно выразить народной пословицей: «Одна голова хорошо, а две - лучше».
То, что может не заметить один партнер, обязательно заметит другой, поэтому командная работа это, прежде всего, предотвращение «производственной слепоты» и возможность решить на своем участке незамеченные проблемы.
Командная работа способна привлечь руководство различных уровней к взаимодействию.
Специалист с опытом командной деятельности, будет иметь минимум проблем со своими коллегами и другими отделами предприятия.
Командная работа способствует формированию деловых качеств, важных для взаимодействия в коллективе. Она помогает избавиться от эгоистичных взглядов, учит прислушиваться к мнению других и корректно вести дискуссию. Приобретенные качества оказывают большое влияние на общий успех компании.
Коллега, который сумел вести себя как командный игрок, получает значительное повышение, значимое не только для него, но и для всей организации.
У компании появляется возможность внедрить нестандартные идеи, возникновение которых в обычной ситуации маловероятно. На привычном рабочем месте сотрудник лишен возможности выйти за пределы своего мышления и узкой спецификации.
Командная деятельность – это возможность как для одного работника, так и для всего коллектива по максимуму реализовать свои творческие способности.
Крупным организациям коллективная работа позволяет выделить специалистов способных к нестандартному и рациональному подходу к задачам с помощью идей, не имеющих отношения к их прямым функциям.
Для малых и средних предприятий работа специалистов в группе – это возможность всестороннего использования их знаний, опыта и возможностей. Также общий потенциал группы позволяет заменить специалистов и сэкономить на вакансиях, содержание которых не может себе позволить данная фирма.
– Работа в команде требует времени для притирки и налаживания отношений между участниками, на что необходимо время. В процессе совместной работы также вырабатывается определенная форма сотрудничества.
– Иногда в командной деятельности можно наблюдать неповоротливость, которая обусловлена, прежде всего, количеством сотрудников и совместительством функций некоторых участников. Отсутствие пунктуальности и организованности негативно отражается на деятельности команды.
– Дискуссии, возникающие в работе и перерастающие в спор, из-за неумения отдельными сотрудниками обсуждать определенные вопросы, забирают время и ведут к командным разногласиям.
– Разные взгляды и мнения участников команды на одну и ту же проблему ведут к продолжительным спорам и отсрочке решения вопроса.
– Всеобщее поощрение сотрудника за проделанную работу по общим итогам стимулирует других коллег к проявлению трудолюбия и соперничества. Анонимность показателей сказывается на низкой работоспособности и возможности спрятаться за результатами более успешных коллег.
– При возложении на сотрудника каких-либо обязанностей в команде нужно учитывать его общую занятость и востребованность в другой деятельности. Непосильная нагрузка может негативно сказываться на общей работе команды. Объем заданий должен соответствовать возможностям и обязанностям, возложенным на каждого члена группы.
– Высказывание: «Верблюд - это лошадь, которую изобразила команда» не всегда говорит о неэффективности работы в коллективе и трате времени, поскольку постоянно требовать правильного решения от группы будет неправомерным.
Как происходит организация работы в команде
Этап 1. Адаптация включает обмен информацией и обсуждение существующих задач. Первое время участники команды общаются с настороженностью, происходит формирование ячеек из двух-трех человек. В ходе такой «притирки» образуется формирование правил поведения, приемлемых для всех. В течение этого периода нельзя ожидать высоких результатов командной работы.
Этап 2. Формируются объединения, включающие несколько человек в зависимости от интересов и взаимных симпатий. Параллельно идет процесс по определению несоответствий личностных мотивов и задач команды. Некоторые участники процесса могут делать попытки противодействия общим требованиям. Так определяется допустимый уровень проявления настроений и эмоций. Примером может служить эмоциональное швыряние документов и анализ ответной реакции.
Этап 3. Кооперация – это этап, когда участниками коллектива осознается собственное стремление осуществлять деятельность, направленную на решение общих задач. Здесь впервые возникают моменты открытости и конструктивности в диалогах, а также употребление по отношению к коллективу местоимения мы.
Этап 4. Нормирование деятельности подразумевает выработку правил и норм командной деятельности. В результате возникающей взаимной доверительности повышается уровень межличностных отношений.
Этап 5. Функционирование является этапом, когда становится возможным коллективное принятие эффективных решений направленных на достижение поставленных целей. В этот момент каждый участник команды получает и осознает личную роль в общем процессе. В коллективе проявляются и разрешаются конфликтные ситуации исключительно открытым способом. На этом этапе проявляется настоящее лицо команды с едиными для всех участников задачами. Этот процесс сопровождается привлекательным психологическим микроклиматом и формированием объективной организационной системы. Данный этап может рассматриваться как завершение создания работоспособной команды.
Что влияет на эффективность работы в команде
Оптимальный объем. Итог командной работы находится в определенной зависимости от количества участников (эффективность слишком малой либо чрезмерно расширенной команды минимальна).
Качественный состав. На итоговый результат оказывает внимание однородность коллектива (на практике лучшие результаты демонстрируют команды, составленные из участников различных полов и возрастов, но совпадающих по социальным критериям).
Конформизм. Мнения и деятельность участников коллектива подвергаются изменениям под реальным либо воображаемым воздействием команды. Общественное мнение является ценным эталоном для каждого участника, поэтому наблюдается полное приятие коллективных принципов.
Деиндивидуализация . Процесс снижения уровня самосознания, а также переживательное отношение к оцениванию даже в условиях, когда не фокусируется внимание на конкретном участнике коллектива.
Феномен смещения уровня риска. Команда способна принимать решения с более высокой степенью риска, чем каждый участник отдельно от группы.
«Огруппление» мышления. Участники коллектива концентрируются на решениях, которые гарантированно устроят команду, при этом могут отбрасываться вполне эффективные варианты.
Общественная леность . Учитывая принцип разделения ответственности на всех в одинаковой степени, допускается возможность выполнения своих функций с наименьшими усилиями.
Какие роли играют участники, работая в команде
1) «Рабочая пчелка». К этой категории относятся ответственные и трудолюбивые люди. Они дисциплинированны, обладают хорошим самоконтролем, что очень важно в межличностных отношениях. Достижение общих целей они ставят превыше собственных, всегда готовы работать в команде. В коллективе проявляют себя как бесконфликтные, терпимые к недостаткам и доверчивые сотрудники. Именно эта категория сотрудников определяет стратегию работы команды на основе поставленных целей и задач и выстраивает логическую последовательность для их достижения. Но даже при высокой трудоспособности «рабочих пчелок» показатели результатов проделанной работы будут не выше средних. Причиной этому является отсутствие гибкости и ценных идей в принятии решений. Такой недостаток наблюдается даже у интеллектуальных «рабочих пчелок», поскольку они консервативны и предпочитают больше действовать по схеме, любые изменения приводят их в тупик.
2) «Руководитель». Качества «руководителя» предполагают уверенность в себе, эмоциональную устойчивость и стабильность. Такие люди всегда спокойно относятся к возникшим проблемам, поскольку у них всегда есть стратегическое видение их решения. «Руководитель» способен организовать команду и скоординировать ее усилия для выполнения поставленных целей. Он всегда готов выслушать мнения всех сторон, оценить перспективность каждого предложения и сформировать на их основании общее мнение команды. Отсутствие творческого мышления восполняется у него решительностью и сильным характером.
Для «руководителя» основная мотивация в работе – это достижение цели. Люди с лидерскими качествами «руководителя» не обладают высоким интеллектом, обычно он находится в пределах 116 – 130 IQ. Более высокие показатели говорят об излишней рефлексии, что несовместимо с проявлением волевых и сильных качеств в характере. Лидер всегда способен адекватно оценить ситуацию, увидеть все сильные и слабые стороны подчиненных, он прекрасный коммуникатор и оратор. «Руководитель» умеет слушать людей, но в тоже время может попасть под негативное влияние и не проявить должную гибкость в решении вопроса. К психологическим недостаткам можно отнести отсутствие качеств мотиватора и способность быстро действовать в критических ситуациях.
3) «Мотиватор». Эти люди отличаются высоким энергетическим потенциалом, они практически ходят вприпрыжку. Энергетической подпиткой для такого человека является преодоление препятствий, это составляет цель в его жизни. Для достижения цели он обладает всеми качествами – напором, динамичностью и смелостью. Но в то же время такие люди достаточно беспокойны, раздражительны, склонны к постоянному недовольству и нетерпимы к другим, что иногда приводит к конфликтным ситуациям с коллегами и начальством. «Мотиватор» обладает лидерскими качествами для целевой аудитории, ему с легкостью можно доверить реализацию отдельного проекта.
4) «Генератор идей». Обладая богатым воображением и творческим потенциалом, он способен решать любые, поставленные перед ним задачи. На решение проблемы он смотрит в целом, а не на ее отдельные детали. Способен легко придумать и организовать новый проект, но по пути будет разрабатывать новые. Постоянно нуждается в поддержке руководства, поскольку он подвержен эмоциональной нестабильности из-за критики и нападок коллег. Зачастую это происходит от нежелания учитывать потребности коллектива, способствовать эффективному взаимодействию и достижению общих целей.
5) «Снабженец». Это энтузиаст, направленный на общение и исследование ресурсов. Его коммуникабельность позволяет легко управлять контактами и подталкивать деловую беседу в выгодном для себя русле. После общения за пределами команды «снабженец» поставляет новые идеи и информационные материалы, которые полезны для общей деятельности.
Недостатком участников команды такого типа: низкая эффективность одиночных действий, так как для «снабженца» важным мотивирующим фактором служат высокие оценки окружающих. Он склонен также расходовать рабочее время на посторонние дела и совершенно не годится для кропотливой, монотонной деятельности, из-за чего нередки конфликты с «рабочими пчелками». В тоже время такой типаж служит фактором, который придает ощущение реальности и защищает от застоев в рабочих процессах.
6) «Критик». Такой участник коллектива постоянно анализирует ситуацию. Для него большее значение имеет эффективная организация процесса, а не его участники – люди. «Критики» отлично прогнозируют развитие событий и отличаются рассудительностью. Примечательно, что критика со стороны таких людей не выглядит обидной для других участников коллектива, так как ее основой служит принцип «ничего личного». Важнейшая задача для «критиков» – это анализ выдвинутых идей. Их проницательность позволяет точно определить слабые и сильные моменты, а также обоснованно выразить свое мнение.
7) «Аналитик». Имеет способности позволяющие учесть различные факторы, и может аргументировано подвести коллектив к принятию эффективного решения. Недостаток «аналитиков» в отсутствии внимательного отношения к людям, а, следовательно, и в мотивации их для совершения определенных действий. Кроме того, чрезмерный интерес к деталям часто приводит к потере стратегического понимания. Нежелательно составление команды из группы «аналитиков». Более эффективным видится их взаимодействие с «мотиваторами» и «генераторами идей».
8) «Вдохновитель». Есть такие устоявшие выражения как командный игрок, душа компании и так далее. Все они являются характеристиками «вдохновителей». Это отзывчивые и уравновешенные люди, которые умеют слушать других, предотвращать возникновение конфликтных ситуаций и способствуют нормальному состоянию морально-психологического климата внутри коллектива. Вдохновитель может не только примирить конфликтующие стороны, но и придать коллективу дополнительную энергию для преодоления кризисных ситуаций.
Взаимодействовать с такими людьми легко для всех участников команды. Из недостатков присущих такому типажу можно отметить низкий уровень решительности, подверженность влиянию других. Кроме того, и сама цель команды может для «вдохновителя» иметь меньшее значение, чем люди. «Вдохновители» не очень хорошие руководители, но эффективные мотиваторы.
9) «Контролер». Эта роль присуща дисциплинированным участникам коллектива, которые чувствуют высокий уровень ответственности за результат. Таких людей можно назвать доводчиками проектов. Они обладают качествами, позволяющими доводить дела до логического завершения. Их отличает выносливость в условиях напряженной деятельности. Но, если «контролеров» посещают перфекционистские идеи о том, что можно достичь более высокого результата, то завершение работ может отложиться на неопределенный срок. Такие люди хорошо взаимодействуют с «мотиваторами», «снабженцами», «рабочими пчелками», но не находят понимания у «аналитиков».
10) «Специалист». Эта роль принадлежит членам команды, отличающимся узкопрофессиональными или редкими знаниями. Являясь экспертами, они очень важны для решения определенных задач. Такие люди больше увлечены профессиональными особенностями и мелкими деталями, чем общим делом, а в коллективе могут прослыть занудами.
Распределение ролей по методике «кельтское колесо»
Александр Морозов, коммерческий директор, Center
Для формирования команды предлагаю использовать методику «кельтского колеса», которая нередко применяется для диагностики коллектива. Она основана на условной типизации в зависимости от соотнесения сотрудника с одной из сторон света, каждой из которых соответствует определенный набор качеств. Так, «люди севера» способны управлять и вести за собой, «люди юга» сплачивают коллектив, отвечают за настроение в нем, «люди востока» генерируют идеи и выстраивают стратегию, «люди запада» претворяют план в жизнь.
Предполагается, что в эффективной команде должно поддерживаться равновесие всех четырех сторон. Конечно, трудно найти человека, строго соответствующего какому-то одному типу, - можно тяготеть и к двум-трем типам одновременно. Однако качества, присущие одному типу, могут доминировать, а свойства другого будут менее заметными.
Как правило, если сотрудник совмещает несколько ролей, на «кельтском колесе» они будут располагаться последовательно. Вполне посильны для одного человека функции лидера и драйвера команды. Если же сотруднику передать обязанности, свойственные противоположным ролям (например, финансист и разработчик продукта), стресс для него неизбежен. Самое эффективное соотношение функций, связанных с ролями, следующими друг за другом по кругу, - 33: 33: 33 (например, 33% - продавец, 33% - разработчик продукта, 33% - лидер).
Таким образом, оптимальный состав для креативной команды - два-три человека с различными функциями по «кельтскому колесу». Однако на практике чаще получаются команды более чем из десяти участников.
Оцените вероятность ошибок при формировании команды. Типичный просчет при наборе сотрудников в проект – это перекос в сторону какой-то одной роли. В моей практике был случай, когда в команду собрались 11 человек: восемь продакт-менеджеров, один руководитель, два продавца. Драйвера и финансиста в группе не было. Лидер координировал всех продакт-менеджеров, которые работали всего час в неделю, а сам трудился в круглосуточном режиме. При этом все хотели одинаковых преференций.
Управление командой согласно ее форме
Командный менеджмент выделяет следующие организационно-культурные составляющие командной деятельности:
1) Внешний контекст, который включает такие элементы, как:
– организационная составляющая;
– квалификация вышестоящих уровней основной компании в вопросах руководства командой;
– сложность и структура внешнего окружения;
– присутствие контролирующих структур и их качество;
– уровень неопределенности командных действий;
– периодичность и уровень стрессовых воздействий.
Описывая культуру определенной организации, следует учесть и такие факторы:
– уровень официальности в процессе осуществления деятельности;
– уровень подчиненности и инициативности подчиненных;
– определение основных принципов осуществления деятельности либо придание важности исключительно результатам;
– установленная важность соблюдения требований по распорядку рабочего дня, форме одежды и другим моментам;
– фундаментальность и протяженность по времени планирования деятельности.
2) Внутренний контекст описывается с учетом таких индикаторов:
– общепринятые командные нормы;
– варианты распределения власти;
– общая сплоченность участников;
– отличительные способы организации и осуществления руководящего взаимодействия (таких процессов как координация, налаживание внутренних связей, действия по разрешению конфликтных ситуаций, принятия решений, налаживание внешних связей);
– распределение ролей.
Нужно отметить, что работа по созданию команды – это процесс формирования ее культурного контекста, то есть, ее субкультуры.
На прохождение командных процессов влияют также характерные черты личного взаимодействия руководителя с участниками коллектива. Можно выделить некоторые характеристики, которые относятся к типу лидера. В понятие тип лидера можно отнести отличительные особенности, определяющие взаимоотношения лидера и подчиненных.
- Коллективные споры: как искоренить конфликты между сотрудниками
Согласно наиболее современным концепциям лидерства принято выделять важность такой черты, как развитие подчиненными личных способностей к самоуправлению. Руководитель, которому присущи такие черты, может быть определен понятием «сверхлидер».
Типы руководителей:
2. Транзактор. Такой лидер, используя информационные системы и принципы коммуникаций, формирует особые взаимоотношения с подчиненными, способствующие эффективности работы и поддержанию собственного статуса;
3. Герой-визионер – лидер, влияющий на подчиненных силой личного убеждения;
4. Пассионарные личности – руководители, отличающиеся способностью вести команду за собой, предлагая ее участникам высокие цели.
Соотношение основных параметров команды (тип коллективных взаимодействий, организационно-культурная составляющая и тип лидера группы) дают возможность определить следующие формы команд:
1) «Комбинат». Формат такой команды предусматривает беспрекословное подчинение лидеру всех членов группы или рабочего коллектива. Это обусловлено общим страхом остаться без рабочего места или возможности исключения из группы, поскольку руководители такой команды обычно обладают внутри коллектива большим влиянием.
- Мотивация менеджеров по продажам: советы профессионалов
В команде работает четкая система иерархии, которая определяет ее стабильность и прочность. Действие каждого члена команды здесь предопределены его положением во внутренней иерархии. Руководитель обладает всеми полномочиями власти и самостоятельно принимает решения, которые могут быть достаточно жесткими. Он определяет правила и границы группового взаимодействия. Последнее слово в решении любых вопросов всегда остается за руководителем группы.
2) «Клика». Работа в такой команде основана на абсолютном доверии руководителю. Высокая квота доверия членов группы руководителю предоставляется за его компетентность и приверженность организации еще на стадии ее развития. Такому человеку члены команды не только доверяют, они готовы быть последователями и идти за ним как за руководителем с четким видением будущего.
В команде отсутствует жесткая иерархия, что сказывается на нестабильности системы и размытых границах самого руководства. Присутствие в группе «героя-визионера» может способствовать укреплению авторитета и харизмы руководителя. Создание такого дополнительного внутреннего руководящего звена помогает рационально распределять ресурсы команды, оказывать помощь ее участникам, но при полном и окончательном согласии самого лидера. Каждый член группы старается, прежде всего, реализовать собственные интересы, не руководствуясь при этом общими целями и задачами. Поэтому внутри такой команды существует большая конкуренция.
В кризисные ситуации команда может легко рассыпаться на мелкие группы. Эти моменты могут негативно влиять на деятельность группы и на достижение поставленных целей. Преимущество управленческой деятельности такого вида способствует развитию индивидуальной креативности, готовности всех членов группы к принятию инновационных решений, к постановке новых задач и созданию новых проектов. Вся информация, полученная командой, считается общим знанием и сохраняется внутри группы.
3) «Кружок». Внутри команды идет строгое распределение имеющихся полномочий с учетом всех формальностей и стандартов. Вся деятельность основана по установленным правилам, которые практически не меняются. Статусность является главным источником влияния. Критерии, определяющие принадлежность команды к данной категории, это предопределенность, параллельность и синхронность в действиях. Здесь все выполняют задачи согласно предписанию и движутся в одном направлении.
- Структура отдела продаж: инструкция для руководителя
Задача руководителя вовлечь каждого участника группы в процесс пока он не будет идентифицировать себя как часть команды. Каждый член группы чувствует защищенность и поэтому готов проявлять интерес к углублению знаний и автоматической отработке навыков. Все участники команды исполнительны и ответственны, что позволяет практически исключить вмешательство руководства в работу группы. Повседневная деятельность осуществляется без какого-либо контроля.
4) «Команда». Работа команды основана на открытом и доверительном обсуждении всех проблем, присутствует постоянный обмен информацией. Решение поставленных задач и целей происходит по мере необходимости. Концентрация команды на достижении определенных результатов, для этого подбираются соответствующие сотрудники и ресурсы, что позволяет в максимально короткие сроки добиться поставленной цели. Все этапы решения задачи и сроки ее выполнения контролируются лидером группы. Руководство и лидерство здесь основано на содействии взаимодействиям между всеми членами команды.
Правила работы в команде
Правило 1. Рабочие встречи и их пунктуальное посещение являются важным приоритетом. При отсутствии срочных дел и задач посещение совещания обязательно для всех и без опозданий.
Правило 2. Обязательства должны быть выполнены. Обязательно нужно решить задачу, если вы взяли ее на себя. Если вы знаете, что не сможете сделать определенную работу, то не стоит соглашаться на ее выполнение. Если возникают сложности с выполнением взятых обязательств, необходимо как можно раньше оповестить об этом участников команды.
Правило 3. Важно быть восприимчивым к новым идеям. Прежде чем высказывать скептические соображения о том, что кто-то уже пытался, но не вышло, следует провести конструктивное обсуждение вопроса с позиции как это может быть реализовано.
Правило 4. Не надо показывать пальцем или назначать виновных. Любой успех – это результат командных действий, а неудачи это шанс получить новый опыт, навыки и возможность исправить ситуацию.
Правило 5. Необходимо сохранять конфиденциальность. Когда случаются ситуации, что что-то не получается – это внутренний вопрос команды. Нельзя обсуждать команду и ее участников с посторонними, а уж тем более выносить на обсуждение других спорные ситуации внутри коллектива.
Информация об авторе и компании
Александр Морозов , коммерческий директор, Center. Занимается предпринимательской деятельностью более 12 лет. В портфеле - более 25 реализованных проектов, из них 14 - в сфере ИТ, остальные - в смежных областях. Более чем в 80 проектах привлек внешнее финансирование на этапе запуска. Специализируется на бизнес-моделировании и промышленном прототипировании. Center - проектная лаборатория, под управлением которой находятся бизнес-акселератор PRE-inc, консалтинговая компания «Центр», экспериментальная дизайн-лаборатория «Клуб «Бизнес как творчество» и несколько стартапов. Официальный сайт -www.center-game.com
Дружный и хорошо работающий коллектив – мечта любого руководителя, поскольку организация командной работы занимает большой процент его времени. Однако зачастую это не спасает компанию от напряженности, конфликтов и, как результат, снижения качества труда. Главный критерий организации успешной командной работы – это, безусловно, качественное решение трудовых задач.
Эффективность любой деятельности оценивается по следующей формуле: продуктивность * качество * затраты ресурсов * надежность. Считается, что командная работа является более эффективной, нежели работа в одиночку. Однако при этом она вызывает гораздо больше негатива и опасений. Этот феномен связан не с недостатками командной работы как таковой, а с неумением ее организовать. Поэтому в данной статье мы попытались собрать наиболее интересную и важную информацию, раскрывающую принципы успешной командной работы.
Что такое команда?
Организация эффективной командной работы начинается с организации хорошей команды. Но не всякая группа людей, работающих вместе, может называться командой. Команда – это небольшое число людей с взаимодополняющими умениями, связанных единым замыслом, стремящихся к общим целям и разделяющих ответственность за их достижения.
В команде интересы каждого вторичны. Каждый член команды должен иметь высокий профессиональный уровень, уметь принимать решения и эффективно взаимодействовать с другими людьми.
Члены команды зависят друг от друга, точнее, работа одного зависит от работы другого. Поэтому в команде имеют место равноправие и постоянный обмен информацией. Члены команды разделяют ответственность за достижение цели друг с другом. Существует такой феномен как командная подотчетность – это определенные обещания, которые порождают доверие и гарантируют достижение результата.
К огромному сожалению менеджеров, невозможно взять и моментально собрать хорошую команду. Для этого группа совместно работающих людей должна пройти в своем развитии ряд важных этапов. Вот как происходит организация команды:
- Адаптация – происходит взаимное информирование и анализ задач. Люди осторожно общаются друг с другом, образуются пары и тройки. Они как будто бы проверяют друг друга и вырабатывают нормы и принципы взаимоприемлемого поведения, следствием чего является некоторая настороженность в коллективе. Эффективность командной работы на данном этапе низкая.
- Группирование – создаются небольшие подгруппы по симпатиям и интересам. Выявляются несовпадения личной мотивации и целей командной работы. Члены команды могут противодействовать требованиям задачи – таким образом определяется уровень дозволенной эмоциональной экспрессии. Например, секретарь швыряет бумаги и смотрит, как на это отреагируют.
- Кооперация – члены команды осознают свое желание работать над решением задачи. Это открытое и конструктивное общение впервые возникает вместе с местоимением «мы».
- Нормирование деятельности – разрабатываются нормы и принципы взаимодействия в команде. Возникает ощущение доверия, межличностное общение находится на высшем уровне.
- Функционирование – это стадия принятия решений для конструктивного решения задач. У каждого появляется своя роль. Команда открыто проявляет и разрешает конфликты. Теперь уже можно говорить об истинной команде, имеющей единые для всех членов коллектива цели, совместную деятельность по достижению этих целей, наличие хорошей и адекватной организационной структуры, хороший психологический климат. Организация эффективной командной работы на этом этапе может считаться успешно завершенной.
Психологи описывают ряд феноменов, возникающих в группе и имеющих отношение к эффективности командной работы:
- эффект объема – результаты деятельности зависят от численности группы (эффективность очень маленькой или очень большой группы будет наименьшей).
- эффект качественного состава группы – результаты командной работы зависят от однородности-разнородности состава (лучше всех сработается группа, члены которой разного пола и возраста, но практически одинаковы по социальным характеристикам).
- конформизм – поведение или убеждения членов группы изменяются в результате реального или воображаемого давления группы. Роль общественного мнения весьма высока для каждого члена команды, и каждый уважает принципы, выработанные общими усилиями.
- деиндивидуализация – утрата самосознания и боязнь оценки в ситуациях анонимности, которые не концентрируют внимание на конкретном человеке.
- феномен сдвига риска – группа принимает или наиболее, или наименее рискованное решение, нежели принимали бы по отдельности ее члены.
- «огруппление» мышления – все члены группы заняты исключительно поиском устраивающего всех решения и отбрасывают достаточно реалистичные варианты.
- социальная леность – если ответственность делится на членов группы, то все начинают работать «спустя рукава».
Можно говорить о некоторых признаках организации хорошей команды. В ней участники считают себя частью рабочей группы. Соблюдается баланс между эффективной командной работой и сотрудничеством. Члены группы чувствуют себя компетентными, выполняют задания самостоятельно и несут ответственность за их выполнение. Между ними идет непрерывная дискуссия для улучшения сотрудничества и повышения эффективности командной работы. Каждый человек свободно предлагает свои идеи и критикует других.
Члены команды знают о заданиях друг друга и имеют представление о талантах и способностях каждого, что означает интерес и уважение друг к другу. В воздухе царит атмосфера открытой и конструктивной коммуникации, все идут на открытый диалог. Информация постоянно, быстро и целенаправленно передается друг другу. Имеют место открытость внешнему миру и организация конструктивного сотрудничества с другими командами.
Кто ты – вдохновитель или критик?
В хорошей команде каждый ее член ощущает соответствие между тем, что он дал группе и тем, что он от нее получил. Это достигается за счет того, что каждый человек занимает свое оптимальное место в команде. Выполняя свою функцию на этом месте, он ощущает баланс между тем, что он может, и тем, что он хочет.
Исследования доказали, что для организации наиболее эффективной командной работы в группе должны присутствовать девять ролей. Их не обязательно должны играть девять человек – некоторые члены команды могут совмещать выполнение определенных функций, играя не одну роль, а две или больше. Вот эти роли:
- «Рабочая пчелка»
Это дисциплинированный и очень надежный человек. Он добросовестен в межличностных обязательствах благодаря постоянному внутреннему контролю. Он практичен, доверчив и терпим по отношению к коллегам, консервативен и внутренне бесконфликтен. Работает на команду, не сосредотачиваясь на своих целях. Действует по принципу: «работа – это моральный долг». Именно «рабочие пчелки» превращают принятые решения и стратегии командной работы в конкретные задачи – сортируют цели и выстраивают логику их достижения. Но принципы организации эффективной командной работы таковы, что команды, состоящие целиком из «рабочих пчелок» (даже если у них очень высокий уровень интеллекта) не добиваются результатов выше средних, т.к. у них нет ценных идей и они не обладают гибкостью – попадают в тупик при необходимости изменений.
- «Руководитель»
Это эмоционально устойчивый, спокойный и уверенный в себе человек. Для него характерна организация разработки стратегического видения, интегрирует и координирует усилия команды по достижению целей. Способен найти для каждого соответствующую роль в команде. Он может без предубеждения выслушать, рассмотреть и оценить достоинства всех предложений, в результате чего формируется мнение всей группы. Вместо творческого мышления у него сильный характер.
Он сильно мотивирован на достижение результата, имеет средний уровень интеллекта (116-132), т.к. люди, обладающие слишком высоким интеллектом, уходят в излишнюю рефлексию. Хорошо видит сильные и слабые стороны остальных, хороший коммуникатор, умеет слушать. В качестве его недостатков можно отметить то, что он склонен попадать под влияние других людей или может быть негибким в оценках. Он не умеет заражать энтузиазмом и эффективно руководит лишь в стабильных условиях.
- «Мотиватор»
Это очень энергичный, «бегающий вприпрыжку» человек. Он не очень ладит с руководителями, и когда ему становится скучно, его «съедает начальник». Он беспокоен, склонен к доминированию, динамичен, обладает напором и смелостью для преодоления препятствий (они его тонизируют). Для него жизнь – это вызов.Если руководитель – социальный лидер командной работы, то «мотиватор» – лидер целевой, отвечающий за отдельный проект. Он быстро усваивает информацию, лишен застенчивости и робости, склонен к разочарованиям. В качестве недостатков можно отметить его раздражительность, нетерпеливость, склонность к недовольству.
- «Генератор идей»
Это креативный, одаренный богатым воображением, способный решать сложные задачи творческий человек. Его больше волнует образ целиком, нежели его детали. Ему подвластна организация разработки новых проектов, но вот пути реализации этих проектов будут разрабатывать другие. Такие люди доверчивы и незащищены от нападок социума.
Они могут совершать глупые ошибки, поскольку много времени уделяют творческой энергии, идеям, но не учитывают потребности группы или вообще не способствуют достижению целей команды. Ему требуется поддержка руководства. Если «генератора идей» критикуют, он может вообще отказаться от сотрудничества. В этом и есть его недостаток – организация эффективного сотрудничества не слишком его заботит.
- «Снабженец»
Это исследователь ресурсов, экстраверт, полный энтузиазма. Он коммуникабелен, хорошо развивает контакты и использует других людей в своих интересах, умело направляет деловой разговор к полезному для себя завершению. Он уходит из группы и приносит информацию, идеи, материалы, нужные для группы.
Его недостатки: в одиночной работе он неэффективен, ему нужен восторг окружающих. Может тратить время на дела, не относящиеся к цели. Он не трудоспособен в монотонных и однообразных ситуациях. Именно поэтому он часто ссорится с «рабочими пчелками». Он предохраняет командную работу от застоя и дает группе ощущение реальности.
- «Критик»
Это человек, который осуществляет мониторинг и анализ происходящего. Для него важнее правильная организация труда, важнее задача, чем люди. Он очень рассудителен и разумен, хорошо прогнозирует ситуацию. Его критика не обижает людей, поскольку строится по принципу «ничего личного». Это человек стратегически мыслящий и проницательный, он рассматривает все варианты и делает безошибочные выводы. Его основная функция – это оценка идей. Он способен обосновать свою позицию и видит сильные и слабые стороны любого проекта.
- «Аналитик»
Учитывает все факторы и ведет команду к принятию правильного решения. Его недостатки состоят в том, что он мало внимания уделяет людям и не способен мотивировать, в нем отсутствуют теплота и сердечность. Из-за повышенного внимания к деталям он может утратить стратегическую цель. «Аналитики» не проявляют себя ярко, поэтому их не стоит собирать вместе. Лучше всего они взаимодействуют с «руководителем», с «мотиватором» и с «генератором идей», поэтому организация их работы должна идти именно в этом направлении.
- «Вдохновитель»
Это человек-«душа компании», командный игрок. Отзывчивый, спокойный, восприимчивый, дипломатичный, способен выслушать другого. Он предотвращает трения, регулирует конфликты, успокаивает – в общем, обеспечивает хорошее моральное состояние команды. Он способен оказать деликатное воздействие на конфликтующих, найти точки соприкосновения для спорящих, дать команде дополнительные силы в период кризиса.
Всем членам команды легко с ним взаимодействовать, т.к. сами «вдохновители» любые проблемы относят к издержкам работы. В качестве недостатков можно отметить то, что «вдохновители» нерешительны, плохо способны к действиям и подвержены влиянию других людей. Для них задача – ничто, главное – команда. Не способны руководить, лучше всего работают с мотиватором.
- «Контролер»
Это доводчик, «завершитель» проектов. Он организован, добросовестен, дисциплинирован, переживает за результат. Умеет доводить любое дело до полного завершения. «Контролер» способен к напряженной эффективной работе в течение длительного периода.
Плохо, если его деятельность сопровождается перфекционизмом – тогда завершение может надолго откладываться. «Контролер» может быть придирчивым по отношению к другим. Он неохотно делегирует полномочия. Хорошо работает со «снабженцами», «генераторами идей» и «мотиваторами» – те предлагают идеи, а контролеры воплощают их в жизнь. Пользуются уважением у «рабочих пчелок». Хуже всего взаимодействуют с «аналитиками».
- «Специалист»
Это член команды, обладающий редкими знаниями и навыками. Эксперт в какой-либо узкой профессиональной области. Нужен команде при решении очень специализированной задачи. Другими воспринимается критично, т.к. кажется занудой. Организация труда этого человека характерна тем, что он может увлекаться мелкими деталями в ущерб главной цели.
Все это не значит, что в команде обязательно должны быть представлены все девять человек. Но в зависимости от решаемой задачи нужен определенный набор ролей, который позволит избежать конкуренции между схожими ролями и добиться результата с минимальными затратами.
Как заставить команду работать эффективно?
Добиться высоких показателей качества деятельности сложно даже от одного человека. Но что делать, если в твоем подчинении целая команда и от вас зависит эффективная организация ее труда? Существует ряд ошибок, которые снижают эффективность деятельности команды:
- Несоответствие руководителя, команды и типа решаемой задачи.
- Неудачный подбор работников в команду.
- Плохой социально-психологический климат.
- Отсутствие четкой цели или критериев ее достижения
- Низкая результативность командной работы
Эти ошибки являются наиболее распространенными, но их можно избежать. Мотивация работы практически любого человека складывается из трех составляющих: оплата, интерес и социальная значимость. И если первые два элемента у всех на слуху, то про последний зачастую забывают. Но это неправильно – члены команды должны быть убеждены, что выполняют важный проект, реализация которого принесет компании существенную пользу. Это должно неоднократно оговариваться и показываться на встречах менеджмента и коллектива.
И все-таки основа любой команды – это люди. С одной стороны, они должны обладать довольно-таки обширными дополнительными знаниями и навыками, необходимыми для реализации поставленной цели. А с другой – они должны быть легкообучаемыми, поскольку командная работа сама по себе представляет образовательный процесс, в ходе которого квалификация работника возрастает.
Особую роль среди работников играет руководитель команды. Грамотный руководитель, помимо управления, планирования и контроля, должен организовать и мотивировать трудовой коллектив для совместной деятельности, а также развивать в нем самоуправление. Из-за особенностей человеческого фактора это зачастую бывает сложнее, чем выполнение других его обязанностей: машина работает столько, на сколько запрограммирована, а человек – всегда по-разному.
Самый главный критерий при выборе руководителя – его четкое представление об организации работы команды. Основной механизм влияния – негативная и позитивная обратная связь. Кроме того, он представляет команду во взаимодействии с окружающими и устраняет внешние препятствия. Хорошим руководителем можно считать того, чья работа как члена команды не является очевидной для других участников.
Как уже было сказано выше, на начальных этапах формирования команды психологический климат внутри нее отличается повышенной конфликтогенностью. Высшему руководству необходимо это учитывать и лояльно относиться к коллективу в подобный кризисный период. Уменьшить количество столкновений можно при помощи тренингов, мозговых штурмов и работы над интересными проектами, в ходе которых команда почувствует себя единым целым.
Для того, чтобы уменьшить количество конфликтов команде необходимы четкие правила и принципы работы. Причем эти конвенции должны быть сформулированы и приняты самой командой изнутри. Нарушение этих правил должно наказываться, а не «спускаться на тормозах».
Как правило, коллектив впервые чувствует себя командой лишь тогда, когда командная работа приносит первый успех. Поэтому наиболее оптимальной первой целью для команды будет цель сложная, но достижимая за сравнительно небольшой промежуток времени. Это существенно поднимет командный дух.
Бывает так, что команда, чрезмерно погрузившись в работу над проектом, утрачивает связь с реальностью, что может негативно сказаться на эффективности ее деятельности. Для того, чтобы этого не происходило руководитель должен организовать приток внешней информации к команде и от нее. Это поможет ее участникам оставаться в тонусе.
Как уже было написано выше, особую роль играет организация группового взаимодействия в командной работе. Для интенсивного личного контакта между участниками коллектива необходимы время и место, где команда могла бы спокойно работать и общаться. Также полезны будут встречи и в нерабочее время – особенно в ситуации кризиса.
Таким образом, для поддержания эффективной командной работы необходимо следующее: определения требований к руководителю коллектива и его поиск на основе этих требований, знание и учет принципов формирования высокоэффективной команды, понимание стадий развития коллектива и учета ограничений командной работы.
Учесть все тонкости зачастую бывает невозможно. В любой командной работе присутствуют слабые места, и только у успешной команды эти слабые места компенсируются сильными сторонами. В любом случае, работа в команде – это риск. Но кто не рискует, тот не пьет шампанского и не достигает высочайших вершин.
Предполагает как самостоятельность мышления включенных в нее сотрудников, так и вовлеченность сотрудников в общую работу для решения поставленных перед командой задач. Команда делает возможным реализацию проектов, которые не под силу одному человеку. Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает. Каковы особенности и ключевые факторы успешной работы в команде ?
Относится к разряду особых случаев делегирования полномочий и ответственности. В условиях традиционной структуры задача и относящиеся к ней полномочия возлагаются на обладателя рабочего места. Объединенная компетенция членов группы должна обеспечивать решение задач и достижение целей, которые определены диапазоном полномочий, возложенных на команду.
Команда может состоять из сотрудников одного либо разных уровней и подразделений компании. В период работы в составе команды все ее члены имеют равные права и выполняют вытекающие из целей и задач команды обязанности. Для работы в команде не имеет значения, какую должность занимает сотрудник на предприятии. В рамках команды все сотрудники имеют равные позиции.
Права и обязанности членов команды служат, с одной стороны, основой организации работы в рамках команды, а с другой - базисом для оценки способностей участников к такой форме работы.
Обязанности члена команды
Из перечисленных обязанностей вытекают права члена команды.
Права члена команды
Ответственность при работе командой
Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает.
Команда договаривается о том, что общую ответственность несут все ее члены, даже если они первоначально высказывали сомнение. Они не могут дистанцироваться от принятого командой решения, ссылаясь на свои возражения.
Если команде по определенному вопросу не удается достичь единства, то решение принимается большинством голосов. В этом случае меньшинство может внести в протокол «особое мнение». В дальнейшем оно подчиняется большинству и работает на основе принятого решения. В этом случае указанные лица, хотя и не отвечают за принятое решение, но несут ответственность за дальнейшие общие результаты работы, полученные на основе этого решения. Несогласие отдельных членов с общим решением не освобождает их от ответственности за возможные последствия.
Если команда большинством голосов принимает решение, которое отдельные ее члены считают недопустимой ошибкой, за которую они не хотят отвечать, то они должны четко заявить об этом коллективу команды. В этом случае информируется «начальник» команды, который принимает решение о возможном исключении из состава команды соответствующего лица или о наборе новой команды.
На практике дело часто доходит до так называемого «распутья» - ситуации, когда необходимо решать, в каком из двух направлений необходимо двигаться дальше. Если сама команда не в состоянии найти выход, то «начальник» должен или решить, по какому из двух путей идти, или сформировать две команды для работы по каждому из направлений.
Лидер команды отвечает за результаты работы в той же степени, что и любой рядовой член команды. За правильную организацию работы, которой он занимается в рамках своей деятельности в команде, он отвечает перед ее коллективом. Двойная ответственность лидера перед командой и заказчиком противоречила бы сущности его положения внутри команды.
Для решения задач, выходящих за рамки обычного процесса коллегиального сотрудничества в рамках существующей организационной структуры, вышестоящий руководитель или руководство фирмы обязаны создать соответствующую команду и оформить это документально. Такую команду, созданную на постоянной основе, следует рассматривать как новое подразделение. Оно не может быть сформировано одним из руководителей. Принятие соответствующего решения входит в компетенцию руководства фирмы или подчиненного ему органа.
Специально созданная команда распускается, как только она выполнит поставленные задачи. Если при этом речь идет о команде, организованной руководством фирмы или другим компетентным органом, то они и должны ее расформировывать.
Преимущества командной работы
Недостатки командной
Наряду с положительными чертами, работа в команде имеет и отрицательные стороны.